“如果你沒有技術你怎麽能搞好質量管理、過程控制、産品質量呢？”這是我在99年正式踏入質量圈的時候，面對來自韓國總部的，專業是管理哲學的質量部長時，我提出的疑問。

他有個觀點，“不放下産品技術你就無法真正做好質量，甚至會讓你無法踏入質量管理的大門。”等我開始明白了這句話背後深刻的道理已經是07年了。

那年我進入了一個冷僻的行業，聲學器件，薄型揚聲器。作爲P&P Quality Manager（産品和過程質量經理)，主抓是産品質量，手下有10個PQA負責産線，産品控制，1個可靠性實驗工程師負責實驗室，1個聲學專家負責失效分析，我要親自打理售前質量和售後質量（處理客戶投訴）。

當我一了解産品技術，立馬就蒙了，别說那一長串的名詞我不明白，連聲學的ABC學起來都困難，随便一條曲線就夠你積分求導半天的，更何況工作的時候絕對不是一個頻段，一條波。

我已經熟稔的一些統計工具，在這裏也用不上，如MSA分析，一條波的曲線有無數個點，測量時的上下限也是曲線而且是變動的，是通過一個保密的方程式自動計算出來的，即便同一個産品每次測都有可能有差異，你怎麽用通常的MSA方法去判定？一個實驗工裝有12個聲腔，做壽命試驗是6個工裝同時做，你怎麽知道當樣本失效後，你怎麽能排除哪些是noise影響？你怎麽确定這72個不同位置上的聲腔是一緻的？

飛利浦可不是管理不規範的公司，生産線管理方式是以TPM爲基礎的，而且全部采用全自動線，标準化作業，已經大大減少了人爲影響，自動線是瑞士精密制造的，用的不是常見的程序控制，PLC編程而是一根軸上十幾個凸輪，動作高度精确到位，更有PST，CIP，BIC，ZeroProgram， Sixsigma等等活動的開展，有專門改進部門叫Breakthrough。

管理上沒有明顯的缺陷，産品原理，制造技術不是一時就能學明白的。此外我還發現，我需要對數理統計工具的應用重新思量，如一條聲波你用某一個點的上下線做PPK，别人不說，自己都覺得不靠譜。

兩個月的時間過去了，我每天都是蒙頭轉向的，甚至有不知道該學什麽，該補習什麽才有用的感覺。在probation即将到期的時候，我和TQM（總監）Felix深入地聊了一次，Felix是個不苟言笑的日耳曼老頭。

我問他，我的專業是機械，我以前也從來沒在這個行業做過，甚至我的質量工具運用的能力在這裏都大打折扣，你爲什麽當時會選擇我哪？

Felix也許是覺得我的問題太stupid，也許是看到我壓力大，想讓我放松一下，這兩個月來，我第一看到他笑了，雖然隻是微笑，他推開他辦公室的門，自動線咚咚的有節奏的轟鳴聲沖了進來，他把我拉到門口對我講：“因爲你一無所知，你才能發現問題，我做這個行業一輩子了，這裏的每一條線都是我看着建立起來的，每一條線的量産批準都是我做的，每一款産品都是我批準投産的，我太熟悉了，我們都太熟悉了，我們不知道該如何改進，因此我們需要你，需要你的眼睛，需要你的耳朵，需要你的感覺，需要你的分析，需要你意見，我相信你的人品，我知道你能把這個工作做好，我們的競争對手的可怕之處，不是他們什麽都懂，恰恰是他們懂得太少，我相信你，management team也相信你，我喜歡面試的時候那個自信的Jason（我的英文名），我們都支持你，你自信地去做吧。”

我冷靜思索了一下，在筆記本上用思維軟件做了一次歸納總結，當我看到我自己所畫的關聯圖的時候，我忽然發現其實我從99年開始到今天居然是一碰到問題就自然回到技術狀态，總是放不下這個拐棍，從來就沒能做到當時姜部長要求的那樣，抛開技術的束縛，像個無知而好奇的孩子一樣去看待産品、過程。

我恍然大悟，我需要換個角度來對待問題，我不懂這些技術又能做什麽，能評價什麽？當我再次畫出思維導圖的時候，我發現我的角度就是顧客的角度，甚至是最挑剔的顧客的角度，是把顧客的需求提前了，提前到制造過程中，工藝開發過程中，甚至到研發過程中。我抛棄我不能做的，做不好的，需要很久學習才能搞明白的，從最簡單直接，人人都能明白，理解的角度去看待解決問題。

我不知道喇叭和聲腔是啥關系，搞不清楚在模拟軟件上對捕捉的聲波加了各種過濾器，放大後是在看什麽，分析什麽。但是我要求從顧客需求開始一步步地分解，要讓人能一目了然地看明白總需求這樣被分解的，子需求相互之間有無關系，子需求對總需求的影響，至于說爲什麽這樣分解，你可以完全不用寫明原因，但是在我在現場的評審會中，你分解的，分析的要能經得起這些行家裏手的評審，大家如果都通過我也認同，我會在評審的記錄中簽字。

我處理客戶投訴，帶着工程師去，你作爲專家不能講了半天，道理隻有你懂，若你隻有這個水平，我會直接反饋到管理層，這工程師需要培訓，因爲顧客聽不懂。我看到研發開發出新産品，那麽我要問你的新産品要經過哪些可靠性試驗，是公司内部标準的還是顧客标準的，還是新标準？研發要先确定下來，确定下來後我會安排人來做試驗，你不能自己證明自己開發的成果符合需求，我隻依據我的實驗室的試驗結果決定是否有效，你如果認爲無法接受試驗結果，大家可以一起做，對檢驗标準也是如此，你可以看着我們操作的過程，我們也歡迎大家提出寶貴意見。我不管任何一份技術文檔裏面寫的是什麽，隻要沒有在PDM上release，對不起，我一律退回，至于說你如何加快這個批準過程，這不是我要考慮的問題，我隻看結果。

我不管2個小時打磨一次電極和3個小時打磨一次之間有無差異，隻要你規定了2個小時打磨一次，你就必須打磨，否則PQA就記錄下來，我就轉給車間的過程經理，讓他自己去分析去，但分析報告要讓我能看得明白，能說服我，而不是我相信他技術過硬，他認可了我就認同。

至于說大打折扣的統計技術，反正修哈特到這裏也不見得能整得精确，那麽我們就回到原理的狀态來看，如MSA，目的是了解測量系統對測量結果的影響到底有多大。那麽兩次測量10個标準件，能夠正确判斷8以上，至少說明系統是可用的。

測量值和标準值之間的差異是偏倚，那麽我就看10個标準件有幾個被誤判了，這就是偏倚，一個标準品，被反複測10次，能正确判斷幾次，就是穩定性，因爲機器測量，反複性，再現性用不上，而聲學測量不像物理測量，還要要考慮累積誤差的影響，而且上下線本來就是曲線，這也沒有線性修正的必要。

後來我和專門負責計量産線聲學測量儀器的Lisa聊過她填寫的MSA表格中是什麽，她也若有所悟，原來這些比率是這麽回事兒。至于說波是沒辦法做真正的過程能力的，但我在關鍵的位置上做截面似的測量，截面多了，總能看出一些問題來吧？工具是爲人服務的，人的能力之一就有對工具的發明，創造和改進，隻要腦子能轉過來彎兒又不違背基本原理，有什麽不能做，不能嘗試的哪？

我現在工作的公司，在組織機構中對質量部門的設定很特殊，隸屬于StaffFunction也就是人員管理的職能部門，我聯想到我在上一家公司的經曆，立刻明白了這樣界定的原因。

要做好技術管理，關鍵是對搞技術的人的管理，要讓研發的實現過程标準化，清晰化，明确化，透明化要讓不懂得技術人看上去也能一目了然，能說出個大概，就像現場的目視管理一樣，你沒搞過生産的，站在現場看一會，也能看得出來物料流動的過程。管理的核心在于對人的行爲的控制，過程的透明化是隻是控制手段的提高，管理的目的一直就沒有變過。

因此質量管理既然叫管理，質量控制既然叫控制，其關鍵也是對人的控制，若你相信機器更可靠，你可以用機器替代人，但這依然要考慮對人的影響的管理。這和風險管理的原理是一樣的，人爲制造的風險隻有人才能規避，大不了你放棄機會，你不做，與之相關的風險的幾率就是“零”，你決定做就要評估，要對策，要管理...風險管理的工具再多，再好，決策過程管理不了，決策者控制不住，風險管理就等于無，風險管理的核心是人。

質量管理的前身是風險管理，像戴明，修哈特，費根鮑姆都是搞風險管理出身的，質量管理和風險管理本來就是同源的，怎麽會一個以人爲控制核心，另一個卻不是哪？

當我徹底想通了“搞好質量必須放棄技術”這句話背後隐含的深刻含義，居然是在09年9月26日當我在巴黎和總監面談的時候，因爲他也說了相似的話，我點頭稱是，不再遲疑，并且叙述我的理解，總監很滿意我的答複，屈指算來，我已經虛度10年的光陰了。